Сингента

Війна поставила бізнес-лідерів перед вибором: бути з командою, проходити складні моменти разом, приймати непопулярні рішення чи відійти. Подвійне навантаження — на жінок-лідерів, які мають подбати про безпеку дітей. Керівник бізнесу ЗЗР компанії Сингента в Україні Лідія Озерова — із тих, хто зумів у кризовій ситуації збалансувати бізнесові та особисті обов’язки

— Як ви потрапили в агробізнес? Це був усвідомлений вибір чи певний збіг обставин?

 — Моє дитинство та юність ніколи не були пов’язані з агросектором, адже проходили в індустріальному Донецьку. Я бачила себе в науці, тому для вступу обрала факультет біології Донецького національного університету. Логічним продовженням наукового розвитку став вступ до аспірантури Інституту фізіології рослин і генетики НАН України. Тут фактично відбувся мій старт в агросекторі.

Керівник бізнесу ЗЗР компанії Сингента в Україні Лідія Озерова / Фото: Сингента

До 2021 року, коли я приєдналася до команди Сингента як керівник бізнесу засобів захисту рослин, був понад десятирічний досвід у компанії Монсанто. Драйвило, що мої знання корисні на практиці, що інноваційні продукти роблять агробізнес ефективним, приносять додатковий прибуток. Усередині компанії було кілька міжфункціональних переходів і зростання до рівня гендиректора та керівника бізнесу східного регіону. Після її об’єднання з Байєр відбулася і квінтесенція моїх знань і навичок на позиції керівника зі стратегії в сегменті кукурудзи та інших культур регіонального маркетингу у країнах EMEA (Europe, the Middle East and Africa).

— Що подобається в «Сингента», що у комапнії драйвить найбільше ?

 — Високий рівень інновацій, системність і спільні цінності, зокрема турбота про людей як усередині компанії, так і про партнерів. Із початком війни часу оговтатися не було, проте і за таких обставин нам вдалося вивести на ринок України нові продукти родини Міравіс, які містять інноваційну діючу речовину — Адепідин, щоб аграрії досягали ще вищих показників урожайності.

— Як війна вплинула на бізнес-операції в компанії? Які кроки було зроблено, щоб пом’якшити вплив?

 — Є дві речі — реакція українського офісу і підтримка штаб-квартири. З кінця 2021 року в нас працювала кризова команда, ми мали план на випадок війни. Він не був ідеальним, але ми його швидко активували, що допомогло у хаосі діяти в певному алгоритмі. Спрацював високий рівень згуртованості та швидкої реакції локальної команди (йдеться не лише про менеджмент). Щодо підтримки головного офісу, то на той момент нам віддали повністю управління, що дало змогу приймати швидкі рішення задля безпеки людей і продовжити операційну діяльність.

— Чи змінилася бізнес-модель компанії з початком війни? Якщо так, то як саме?

 — У сезон-2023 ми зайшли з новою моделлю продажу в бізнесі захисту рослин, апробація якої стартувала з перших місяців війни. Ми перейшли на прямий продаж, зменшивши дистрибуційну частину. Це дало змогу бути ближче до фермера, відчувати ринок, оперативно реагувати на зміни, мотивувати команду. Це було одним із стратегічних рішень, і наша команда впоралася, про що свідчить здоровий фінансовий звіт.

«Перемогу здобувають на полі бою, але ресурси генерує економіка. Це серце, яке качає ресурси. Важливо ефективно працювати, сплачувати податки, приймати нелегкі рішення, спрямовані на результат»

Дайджест NV Преміум Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів NV Підпишись Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

Сингента також пішла у зерновий трейдинг, щоб допомогти фермерам продати та експортувати врожай, забезпечити їх якісним насінням та ЗЗР на умовах бартеру. За рік побудували зернову торгівлю з нуля, інвестувавши чималі кошти. Це унікальний приклад, коли міжнародна корпорація інвестує у країну, де йдуть активні бойові дії. І, звісно, найбільше всіх турбувало питання, як жити далі в нових умовах. Ми автоматизували низку бізнес-процесів, що дало змогу працювати в будь-якій частині світу.

— Як підтримували співробітників?

 — У пріоритеті була безпека людей. Окрім цього, компанія створила Міжнародний благодійний фонд для підтримки співробітників, поставляли гумдопомогу в країну, до сьогодні виплачуємо заробітну плату мобілізованим тощо. Внутрішнє опитування свідчить, що люди цінують і усвідомлюють рівень підтримки компанії. Нині ми повертаємося до стандартної операційної діяльності, але в новій реальності — триває війна, і люди живуть у надскладних умовах.

— Як довелося адаптувати стиль керівництва, зважаючи на всі виклики?

 — Тримати руку на пульсі в хаосі складно. Один із висновків — більше комунікації. Багато її не буває. З метою уникнення вакууму в колективі ми задіяли всі можливі ресурси. Друге — швидке прийняття рішень. Звісно, вірогідність помилки існує, але вона нівелюється ризиками. Третє — делегування та довіра. Четверте — у кризові моменти проявляється лідерство в людей, і тут важливо дати їм простір і можливість себе проявити, спиратися на них.

— Яке рішення було найскладнішим для вас із початку повномасштабного вторгнення?

 — Важко виділити якесь одне. Наразі будь-яке рішення потребує надзвичайно високої концентрації, виваження, обережності — особливо, коли йдеться про людей. Морально і психолгічно складно приймати непопулярні рішення. Водночас усвідомлюєш, що, наприклад, скорочення певних витрат і бенефітів вкрай необхідні задля збереження бізнесу, забезпечення робочих місць, заробітної платні тощо.

— Як вам вдається в такий непростий час збалансувати свої обов’язки як бізнес-лідера та матері?

 — Універсальних та готових рішень не існує. Безпека дітей — на першому місці. І тут не лише про те, щоб забезпечити їм здоровий сон і розвиток, а й бути поруч. Для цього я залишаюся працювати вдома, коли це можливо. Важливо також приділяти увагу власному ментальному здоров’ю. Щоб енергію віддавати, вона має бути, тому вигоряння недопустиме. Про це легко говорити та важко зробити, але це необхідно.

Важливо також бути відвертою і з командою, і з рідними. Не боятися виявитися слабкою, адже всі ми насамперед люди. Дозволити відпустку. Рік у турборежимі для мене закінчився тим, що вся родина почала хворіти. Війна в нас надовго, наше завдання — зберегти свій ресурс якомога довше, не допустити, щоб батарея повністю сіла.

Гнучкість щодо таймінгу, до себе, до дітей, до колег. Емпатія та розуміння суттєво покращилися з війною, адже не можна гнатися за результатами, якщо люди не відчувають себе в безпеці, не мають довіри з боку керівництва або ж не готові сприймати нове. Як бізнес-лідер я завжди на боці команди. У Європі забувають, в якій ситуації ми перебуваємо, і потрібно часу від часу про це їм нагадувати.

— Які ваші сильні сторони?

 — Орієнтованість на результат. У кризовій ситуації це посилюється: одні завмирають, інші біжать. Я з тих, хто рухається до поставленої мети, попри ракети, що падають. Це відображається і на команді. Стресостійкість і емпатія. Нині всі наради починаються зі своєрідного тестування себе і людей — чи варто продовжувати, чи відкласти. Я стала гнучкішою, не вимагаю більшого, ніж люди можуть дати в певний момент. Це сформувало взаємну підтримку та довіру.

— На вашу думку, яку роль відіграє бізнес у сприянні миру та стабільності?

Фото: Сингента

 — Звісно, перемогу здобувають на полі бою, але ресурси генерує економіка. Це серце, яке качає ресурси. Важливо ефективно працювати, сплачувати податки, приймати нелегкі рішення, спрямовані на результат. Агробізнес — одна із сфер, яка приносить прибуток у країну. З нього розпочнеться відбудова, адже в нас неймовірний запас родючих ґрунтів та розвинений агросектор.

Сьогодні формується національна ідентичність у новому форматі, усвідомлення, наскільки у нас класна країна і круті люди. Кожен із нас має бути амбасадором цих змін у світі. Ми стали прикладом для світу, як брати на себе ризики. Ми маємо бути ретрансляторами, як потрібно боротися, захищати свої цінності й рухатись уперед.

— Як ви бачите розвиток ролі жінок у бізнесі нині в Україні та в післявоєнні роки?

 — Рішення жінок завжди виважені, можливо, це пов’язано з материнським архетипом. Ці рішення спрямовані на найкращий вибір для всіх, і це завжди формує унікальну атмосферу в колективі, більш зважене середовище. Жінка гасить емоційні пожежі, об’єднує, залучає і всім дає частинку турботи, а в суспільстві з посттравматичним синдромом це важливо.

Уже зараз через обставини роль жінки в Україні змінилася, жінки представляють український бізнес за кордоном, усередині країни, а наші стейкхолдери, переважно чоловіки, цим шоковані. Жінки в Україні взяли на себе роль драйверів бізнесу в різних сферах. І це відобразиться в майбутньому. Буде більше жінок в управлінні, на керівних посадах, і агросектор це не омине.

Новий журнал NV вже можна замовити за цим посиланням. У номері: три ексклюзивні інтерв’ю із інтелектуальними зірками Тимоті Снайдером, Енн Епплбаум і Френсісом Фукуямою та одне — із британським експрем’єром Борисом Джонсоном, це чотири погляди на війну, світ, Україну та її майбутнє. Серед матеріалів також — розповідь про найзухваліші операцій ГУР, Топ-50 вітчизняних брендів і Топ-30 світових виробників зброї. Авторські колонки Ярослава Грицака, Стівена Пайфера і Світлани Ройз